组织一词从字面上解释的话，就是编织，是经线和纬线交织在一起。如果把业务流程作为企业的纬线，还有一条经线，那就是要构建企业的目标任务、责任体系。

那么，这条线和企业自上而下的命令指挥系统是什么关系呢？简单地说，是一内一外的关系。企业的目标、任务、责任体系是内容，是里子。企业的命令指挥系统是支撑，是外壳。

没有命令指挥系统的支撑，企业的目标、任务、责任体系很难推动；没有企业的目标、任务、责任体系，企业的命令指挥系统则是空洞的。

目标的一致性

大多数企业并没有理解目标的真正内涵，也不知道如何制定企业目标。曾经有一家做IT系统集成的企业，制定了“1061”的目标：到当年年底，销售合同收入达到10亿元，资金回笼达到6亿元，净利润1亿元。这不是企业目标，而仅仅是企业要达成的财务指标。

前几年也有企业提出来，要成为世界500强、500大，其背后也是看的财务指标规模，如，销售收入是多少？净利润是多少？之所以大家都看财务指标，是因为其背后是业绩导向。

一个企业仅仅是为了挣钱活着吗？消费者为什么愿意让你挣钱呢？吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书中说道：伟大的企业必然有利润之上的追求，也就是说在业绩之上有追求。所以要回到原点来思考：企业的目标应该怎么去理解和定义。如果像德鲁克所说，企业存在的唯一价值是创造顾客，是为顾客做贡献；像“华为基本法”中所说，华为要实现顾客的梦想，那么这家企业就不再是业绩导向，而应该是战略导向的。由此我们就清楚了，企业的目标和财务指标是两回事，但和企业的战略是一回事。

目标，就是企业在战略方向上、在某一个未来时间点所要达成的状态。有了企业所要达成的整体目标的描述，各个部门的目标也就好做了。各个部门的负责人要思考：既然部门是企业整体的一个部分，企业要达成这种样子、这个状态，那么部门应该达成什么样子、什么状态呢？他不应该再纠结于自己部门所能完成的利润指标、收入指标等各种财务指标，而应该为公司达成整体的目标做贡献。比如华为，其战略选择是后向一体化，技术扎根，要听到“上帝”的脚步声。既然在近20年前就定下来这个战略，那么任正非的思考是，我们终究会在山顶和美国人见面，和他们在技术上一争高下。

华为已经融人了全球供应链，从交换机的机箱、主板、芯片，到操作系统，有众多的合作厂商。在这种情况下，和美国在山顶相见的时候，最大的风险是什么？对方能卡住我们脖子的地方在哪里？基于这样的思考，任正非意识到短板在芯片。这才有了2003年任正非开始布局芯片研发，也才有了今天的海思芯片。海思芯片一开始不挣钱，很多年不挣钱，它被定义为一个备胎。但是，它非常重要，对华为来讲具有战略意义，至少在今天，这种战略意义已经彰显出来。

从华为我们所能学到的是，部门的目标不能用财务目标代替，而应该在思考清楚企业整体目标的前提下，来思考部门在整体目标下所要实现的目标是什么。

企业的目标是矢量，不是标量，它具有方向性，还具有数量值。其方向就是战略方向；其数量值是对所要达成状态的描述，如市场占有率、客户数量、有效产能、人均产值等。部门的目标是标量，不是矢量，其方向被企业的矢量方向所代替；其标量的数值受企业整体矢量的约束，是从整体矢量里边截取的一部分。矢量的方向和数量还会有一定的关系。

如果企业想成为一家具有影响力和支配力的大公司，那么在数量上有些最起码的要求，如市场占有率必须超过竞争对手，市场发展速度不低于行业发展速度，以及环比高于25％。

如此，企业的目标才能具有一致性。对外体现在，目标与战略方向一致；对内体现在，各个部门的目标具有一致性，且与整体目标一致。企业目标具备了一致性的原则后，如何才能表达得更清晰呢？这时就可以借用大家所熟知的SMART工具，来帮助我们描述了。

明确工作任务

想要达到目标，必须做对的事情，这就是任务，正所谓选择正确的事情做，并且把事情做正确。虽然说，对的事情往往是简单的，并不是复杂的，但是对的事情并不是显而易见的，需要企业家或者经理人能够做出正确的判断和选择。

选择什么样的任务呢？用德鲁克的话讲，“要事优先”。判断要事的原则是，面向未来的事情，面向有市场机会的事情，在自己方向上的事情，并且设定的目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。任正非强调，不在非战略机会点上浪费精力和资源，华为十几万人一直面对一个城墙口冲锋。其对任务选择的基本原则，就是“战略集中、战略聚焦、战略突破”。正应了那句俗话，将军赶路，不追小兔。

20世纪90年代，华为内部在研发任务选择上发生过冲突，一方面是要研究3G，另一方面是要研究小灵通。研发小灵通在近期就能赚到钱，但发展前景是受限的；3G在近期赚不到钱，但符合华为意欲成为行业内大公司的发展目标。一家公司的资源是有限的，不可能在两条线上同时投人研发资源。做这种选择的时候，就要找到决策的依据。企业的战略方向是什么？是否对企业的业务价值创造流程有帮助？企业的发展目标是什么？最后，还是任正非拍板，做了3G，没做小灵通。当我们有了一个要做事情的清单，在选择把哪件事情作为任务的时候，需要有背后的依据。

如果我们没有这张清单，怎么办？就需要企业负责人或者部门负责人拿出时间来思考：要达成什么目标？面临什么样的障碍？要解决什么样的问题？如何解决这些问题？需要什么样的资源？从哪里才能获得这样的资源？这种思考不是一蹴而就的，肯定需要拿出大块儿的时间连续地思考，持续不断地思考。思考者本身就需要是行家里手，而且还需要和业内的专家进行思想碰撞，碰撞出火花和创意。所以任正非才会说出这样的话：一杯咖啡聚集世界的能量。

公司级的目标和任务清晰以后，就形成了公司级别的绩效指标（KPI）。请注意，这不再是仅仅有财务指标的KPI，而是具有目标和任务的KPI。英特尔和谷歌给了一个新词，叫OKR。我们需要记住的是，公司级的目标和任务衡量公司是否处于战略状态。然后，需要落实部门级KPI和个人级KPI。需要注意的是，这不是简单的任务分解，依旧是任务策划，需要有创意放在里面。

每个管理者上司都要在“目标、任务、责任体系”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。对于下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。

管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足；凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深人调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。

有人说下一级的战略往往是上一个级别的战术。部门的工作目标就是完成公司级的任务，个人的工作目标就是完成部门级的任务。然后，部门要策划和选择，什么样的任务是关乎成败的？完成几项任务才能完成部门的目标？个人也需要这样思考。由此，我们可以清晰地定义部门级的目标、任务和个人级的目标、任务。但要记住，其背后需要遵循的原则是有效性。

用计划做承诺

有了目标和任务，只是说明我们把事说清楚了。一位伟人曾经说过，扫帚不到，灰尘不会自己跑掉，事还是需要人来做。人做事情需要有两个维度支撑：一个是意愿，另一个是能力。在本章，我们只谈人的意愿问题。每个人都有自己的自由意志，参与到社会化分工的时候，就有一种最基本的思考：想基于可预期的一体化关系，达到个人价值最大化的目的。而个人价值最大化的有效途径，是发挥个人的天赋和才干。

这就引发了管理学上的一个基本命题：组织和人的关系问题，即个人目标和组织目标是否匹配？协调好这个关系，解决管理学的基本问题，正是企业家和部门经理的价值所在。

企业家要让企业有前途，要做符合产业正义的事情。部门经理要让系统有效率，一线经理要让员工有成就。这样才能唤醒每一个人的良知和良心，员工才有可能全身心地参与到工作目标的实现和工作任务的完成中，用心用力用命地去工作。如果经理人都能发现下属的长处，能够用人所长，就能激发他的工作兴趣，激励他更高效地完成任务，实现德鲁克和马斯洛所说的：用工作激励人们去工作。在这个时候，员工对工作目标和工作任务就产生了一种工作的意愿，这是发自内心的一种约定。基于这种约定，我们需要延伸出承诺和责任。

如何延伸？不是口头表态，而是制订完成任务的工作计划，用计划做出承诺。这时候的计划就不再是一个简单的技术层面的工作计划，而是基于心理层面的工作计划。由此，工作计划所表达的，实际上是一个心理契约。员工就会把这个任务当作自己的任务，不再仅仅是公司的任务；这个工作计划是自己所要完成的工作计划，不再仅仅是公司要求提交的工作计划。他会把责任心放在里面。

如果一家企业从上到下的各级经理人和干部都能够做到这样，就实现了责任心的传递，形成了责任体系。一家企业有了责任体系，才有管理体系，否则都是纸面上的文章，没有价值。这时候我们再想想，华为17万人由这个责任体系所凝聚到一起，就会形成极大的组织力量。

不过，罗马不是一天建成的，任何事情都有它的基因和发展的历史轨迹。1996～1998年，中国人民大学教授花费两年时间写的“华为基本法”，就已为华为种下了管理的基因，统一了管理的语言。当一个人用责任心承载工作目标和工作任务的时候，他再做事情的工作行为一定会穷尽方法，不遗余力。

纠正工作偏差

上司负责持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。企业必须把“绩效指标”，而不是内部的买卖合同条款，作为检测标准；必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。

每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，及时发现问题，纠正偏差。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。发生偏差的原因往往不是单一的，客观因素中夹杂着主观因素，难以辨别。但是，一般情况下，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当、职务分工不清、用人不当、指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为人手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立，把握偏差产生的真实原因。

管理者也必须溯本求源，在更大的空间范围内，寻找偏差产生的更为本质的原因；并着眼于“根本原因”或“深层次原因”，在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。首先要检查做事情的过程是不是在管理状态，如果是因为不在管理状态而产生了偏差，就要加强做事情过程中的管理行为。如果做事情的整个过程都处于管理状态，结果还是产生了偏差，就需要往前找，检查计划过程中的策略是不是有问题，如果策略有问题，就调整策略，形成“策略-管理-绩效”的检查循环。如果策略也没有问题，那么就需要重新思考，当时的任务选择和目标绩效是不是错了。

企业是一个复杂多变的运营系统，不能有半点马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉，正所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。

正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，这样会导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节，并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么，尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。这样一旦发生偏差，管理者不至于惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验的基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，设专门的工作团队每天进行汇总和提炼，并反馈给各个工作平台分享；同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任，在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。

评价个人价值

评价一般分为年中综合评价、中期述职报告、年终综合评价三类。“评价”不同于“考核”。考核是检验“人的工作”是否达到“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是促进每个人更好地在职务工作上做出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10个相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围研讨，弄清楚事实真相，对下属做出客观公正的评价。评价可以围绕三方面进行：首先，下属是否完成了目标任务；其次，下属的成长目标完成情况，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，下属的贡献和价值。评价要点可以依据企业客观需要而定。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权做出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当作对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的通用电气公司人力资源管理部门，每年都对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。

在这个过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观的判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集的资料必须由当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入的分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略与举措。

微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意，否则就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称作“过堂”，把专家班子的质疑称作“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次做出修正。

企业管理当局在“目标、任务、责任体系”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外部情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”做出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”做出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，作为兑现个人奖金和调整等级工资的依据。在年终综合评价的基础上，确定下一个年度的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向，并开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生坐诊那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。

当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

企业能否充分兑现个人利益，是企业意愿的最终体现，是老板能否实现个人超越的关键，也是管理学的终极命题。企业应该通过兑现个人意愿，实现与员工共同体关系的构建，包括利益共同体、事业共同体、命运共同体。与志同道合的员工结成命运共同体，以支撑企业的长期发展；与20％的要职要员结成事业共同体，使业务经营模式的整体效能最大化；与80％的普通员工结成利益共同体，确保每一个员工愿意为整体目标做贡献。兑现员工利益，包括“兑现奖金”“调整工资”等短期利益分配，以及“红利分享”“期权、股权分配”“退养制度”等长期价值分享。

这里只介绍对短期利益分配的思考。员工利益兑现，一般由管理当局及人力资源管理部门依据既定的管理制度做出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。管理当局可以透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些“优秀普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为利润的1／3，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配可以依据评价的档次做出微调，优秀者高一些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为利润的1／3。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金分配比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个维度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”；另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个维度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。确定任职资格等级主要依据职务担当者的表现，在制度上可以依据“年终综合评价”的结果。

美国一家银行认定资格等级，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据三个档次的能力评价结果-“较强”“中等”“较弱”和三个档次的绩效评价结果-“优秀”“合格”“不合格”，组合成“九个象限的资格等级”。

管理者上司可以据此做出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级处在第一象限，表明他具有晋升到“更高一等”职务的潜能，比如，从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第二象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如，从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定主要依据一个人的任职资格，正所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策往往需要考虑很多因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。

人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。 

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