企业用人的风格根据企业不同的发展阶段，应有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。在各个不同阶段的企业应结合各自的特点选择其用人的风格和谋略。

　　初创期。在企业的初创阶段，由于企业的各种条件还不够完善，在这个阶段，企业的首要目标是生存，其次才是发展问题。因此，在这个阶段，用人的风格应当为唯才是举，对人才不求全责备，只要能为企业创造价值，都可以用。从历史上看，大凡群雄并起时，所选的人往往都是有瑕疵的，在那种特定条件下，只要能立功，哪怕犯下杀放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三结义的关羽，身上就背着一条命案，但刘备却没有嫌弃他。

　　成长期。在企业已经站稳脚跟、稳步发展的时候，很多条件已经和初创期有所不同。这时的企业往往已经具备一定的实力，也有了一定的名声，但快速的发展使得企业往往在用人方面捉襟见肘，并且老板的个人能力也受到各种挑战。正如，中国盛大网络董事长陈天桥所说，有些地方成了老板发展的瓶颈，管理的本质，就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。当老板这种能力受到挑战时，不知道问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，这时就应该借力于职业经理人了。

　　这时的用人风格应该是广纳贤才，同时注重人才队伍建设，大量选拔、任用和培养潜质较好的年轻人，形成人才梯队，并适时淘汰不合企业发展需要的人。在这个阶段，企业需要考虑制定人才发展战略，因为此时企业的竞争往往成了综合实力的竞争，而人才，是竞争的最关键的因素。

　　成熟期。企业到这个阶段，事业基础已经十分稳固，人才队伍也已经基本成型，用人的主要风格应该注重人才队伍的建设，保持和加强队伍的战斗力，避免发生内耗，同时，根据形势变化适当引进人才，为企业注入一些新鲜血液，保持队伍整体能力与时俱进。

　　衰退期。企业到了衰退期，往往表现在很多方面，如市场收缩，利润下降，企业的各种繁文缛节不可胜数，士气低下，互相埋怨，一些有才能的人开始陆续离开等等。所谓冰冻三尺，非一日之寒，众多问题的出现，并非一朝一夕之事。要解决这些问题，往往千头万绪，几乎无从下手。但从某种意义上说，这些问题都是人的问题，要解决这些问题，只有从人开始着手。这个阶段，往往可以考虑的用人风格就是“治乱世用重典”，对企业进行大规模的组织机构改革，撤下一批已经不适合需要的人，精兵简政，忍一时之痛，或许还能有重新生存的机会。

当然，以上观点只是泛泛而谈，面对实际情况，往往需要做出特定的选择，甚至是采用完全相反的风格。

三种薪酬管理模式

　　企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：

　　A.高激励性模式

　　20%员工为个性化的谈判薪酬，其他80％员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。优点是激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。

　　B.高稳定性模式

　　薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。优点是员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。

　　C.中度激励性和中度稳定性模式

基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。优点是考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。

增长型企业薪酬福利基本结构

　　很多企业实践证明：快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式，以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快速增长型企业实践中具有较强的操作性和实用性。

　　一、薪酬福利释义

　　薪酬福利是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和。包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。

　　二、薪酬结构

　　员工薪酬=固定工资+浮动工资+其他部分

　　固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资

　　岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资

　　浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等

　　其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。

　　三、基本薪酬福利项目构成

　　A.工资：是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。

　　B.福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。

　　C.津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。

　　D.奖金：是企业对员工超额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。

　　E.特殊奖励是为激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁/总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式发放。具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中的4。奖惩制度的建立。

　　四、薪酬福利调整

　　A.企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。

　　B.员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。调整条件是：员工任职资格发生变化，调整工资等级；根据年度绩效考核结果，调整员工工资等级；根据奖惩规定，调整员工工资等级；根据职务晋升，进行相应调整。

　　五、岗位工资

　　岗位工资是工作岗位价值的体现。岗位价值需要岗位评估来确定和由职级来具体体现。岗位评估和职级划分是确定岗位工资的基础。

　　岗位评估。岗位评估就是通过对某个岗位(非个人）多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。岗位评估一般考虑三个平衡：一是外部平衡：企业给员工的工资与同行业的市场价格相比，具有合理的可比性；二是内部平衡：企业给员工的工资与岗位的相对内在价值相符合；三是个体平衡：企业给员工的工资对于从事同一岗位的员工，须体现人的特质性不同创造的价值不同，即胜任力强的员工工资比胜任力弱的员工工资要高。一般情况下，个体平衡主要是通过调薪来实现的。

　　岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。

　　职级的划分。职级就是岗位的等级。它是岗位价值的具体体现，不同的职级对应不同的岗位工资。职级不等同于行政级别，同一行政级别的岗位如果价值不同，职级也不同。职级是现代企业制定薪酬的基本依据。职级的划分一般包括类、层和级的划分。

　　六、基本素质附加工资

　　基本素质附加工资是体现员工的知识和经验的工资。它根据员工所拥有的学历、职称、工龄、司龄而确定。

　　七、绩效工资

　　绩效工资是根据绩效考核成绩而发放的部分岗位工资。

　　八、福利

一般是指非现金收入，主要包括各种培训、社会基本保险外的补充性保险、免费旅游、带薪休假、限额内实报实销的交通及通讯类补贴、良好健康的工作环境等。

经理需要克服的几种用人心理

　　管理者要做到公平对待下属、任人唯贤，首先应该克服掉那些不良的用人心理。出于公心选人、留人、用人，是经理必须要具备的素质之一。然而，事实上很多经理人员却做不到这一点，他们之所以如此，可以说是一些根深蒂固的惯性思维在作怪，是一些错误的用人心理所导致的。因此，管理者要做到公平对待下属、任人唯贤，首先应该克服掉那些不良的用人心理。

　　一、任人唯亲心理。

　　任人唯亲心理指的是经理不管下属德才如何，在用人或重大任务的安排上，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。主要表现在以下四个方面：一是“以我画线”。谁拥护、吹捧自己，就照顾、提拔谁；反之，就得不到重用和照顾。二是“唯派是亲"。凡是好朋友、老同事、和自己合得来的人，不管他们是否有德有才，在用人上都优先加以考虑。三是“关系至上”。即对于那些和自己有“关系”的人起用，没“关系"的人则让他们靠边。四是以血缘关系作为用人的标准，致使部门呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，往往会扭曲用人标准，也会压制其他下属的顺利成长。

　　二、论资排辈心理。

　　这种心理是指经理把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔下属时，不管对方的才能是否具备，只是机械地按年龄、资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上也能反映下属的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。经理如果在用人上采取论资排辈的方式，会给部门带来很大危害：首先，会阻碍大批中青年人才的成长，这与现代管理发展的规律是背道而驰的。其次，这种方式阻碍了人才竞争，挫伤了人才的积极性和创造性，使具备真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。最后，论资排辈也容易使那些资历深、辈分大一些的下属滋长居功自傲心理。

　　三、信谗心理。

　　几乎在每一个组织中，都会有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，他们往往会采用不正当的手法，散布流言飞语，干扰经理的用人决心和意图，使经理难辨真伪，最终往往偏信了谗言。这样一来，难免会造成恶劣的后果：首先，它压抑了优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实，不愿逾矩的人有伤害；对于有魄力、有能力，敢于冲破阻力、开拓进取的人也会有伤害。其次，容易使部门内部的氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常的目标。最后，也会损害经理的威信。由于听信、纵容谗言，会使经理失去那些真正正直下属的信任与好感，不利于工作的顺利开展。

　　四、怕担风险心理

　　还有一些经理会认为，年轻的人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，不熟悉的人又不放心，如果对他们委以重任，担心会存在较大的风险。在这种心理的影响下，经理往往只能退而求其次，去“名正言顺”地选择那些老朋友。

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