管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业一切活动的目的都是为了绩效。”但是，到底什么是绩效？普遍的观点认为，绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。那什么是绩效管理，通俗来讲，工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。什么叫绩效考核，可以理解为工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核，即绩效=结果/目标。

因此绩效考核成功取决于结果与目标。其中，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。然而，结果是什么？目标又该如何设定？其内在逻辑又是什么？这些才是绩效考核成功的关键。

目标与绩效：达成目标是硬道理

德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，他认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标是自上而下的公司发展目标的分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩——一个自下而上的绩效保证体系。可见，绩效考核是目标达成的保证体系，有助于目标达成的要素，自然就成为绩效考核的关键之一。

事前有标准：规则比比赛更重要

绩效=结果/目标，由于分母不能为零，所以事前必须有目标才能考核，这正是管理的本义：有目标有计划。事前有标准，简单地说就是干好了有什么好处？干不好有什么坏处？如果事前不订立游戏规则，没有标准，员工的困惑和抱怨就难以避免了。这些“规则”包括三个层面：一是工作规范；二是结果标准；三是结果应用。把“目标制定——过程监督——绩效考核——结果应用——总结改进”几个环节连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是所谓“绩效管理”的含义。

标准可衡量：公平比激励更重要

中国有句古话：“民不患贫而患不均。”在团队激励中，公平是排在首位的要素。要“公平”，不仅需要“事前有标准”，而且标准要可衡量。衡量无非有两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的、定性的。微软总裁比尔·盖茨曾经说过一段非常有意思的话：“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它。如果你不能真正了解它，你也就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它。”可见，为考核的公平，量化管理便不可或缺，量化的本质就是工作要求的明确化，其中的焦点就是过程和结果。管理实践中，诸如“如何把要求变成具体化的工作指标、工作标准”的工具有很多，例如鱼骨图、平衡计分卡等。

目标需解码：方法比考核更重要

许多企业有目标但却不能有效落地，正如杰克·韦尔奇说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”识别关键业绩（KPI),并提出一整套业绩标准，管理者很重要的责任和能力就是这种向下分解的“解码能力”，即让员工将高端的愿望解码为个人目标，才有可能将公司目标变为员工个人目标。为此，少谈“领悟”，多谈“要求”：把管理者对员工的要求变成具体化的工作指标、工作标准，变成考核指标，也就是KPI,然后如果再同他的利益挂钩，这样“领悟”起来就没有困难了。

结果与绩效：过程比结果更重要

从绩效=结果/目标的公式看，绩效显然以结果说话。但为何提出“过程比结果更重要”？我们说“达成目标是便道理”。对于企业，目标或业绩达成当然首重结果，因此，对于企业管理者与员工而言，“结果导向”勿庸置疑。然而，缺失了过程的控制，结果目标可能出现偏差。只问结果的管理会助长管理者逃避责任，事实上，管理的焦点就是：过程和结果。

你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，就期待着一夜之间大获丰收吗？”

因此，管理要有可控性。若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了，而管理者不存在，管理也就不存在了。绩效考核即便“方法没搬错、概念也对了、出发点也对”，但仍难以达成预期的主要原因就在于对“过程和结果”的误区。企业目标的达成，需要企业过程控制体系的保证，通过每日、每周、每月、每季的脚踏实地的辛勤耕耘，从偶然达至必然。

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