本文在分析公司薪酬体系存在的问题基础上，基于员工的发展通道对公司的薪酬体系进行了再设计。薪酬体系设计既体现了人力资源管理的新理念，又充分考虑了老国有企业的实际情况，对构建符合企业实际的人力资源管理模式具有一定的参考价值。

以员工发展通道为基准的薪酬体系的设计思想

建立适合公司员工成长与发展的职业通道及报酬体系，构筑与企业实际相符合的价值分配机制和激励机制，实现企业的可持续成长与发展。其具体表现如下：

1．工资报酬与员工的职业发展及相适应，与公司的发展相适应。建立与员工职业发展相适应的工资报酬来吸引人才，留住人才，激活人力资源，提高企业的核心竞争力。

2．把绩效考核的结果作为确定工资报酬的主要依据，员工工资的增长与绩效考核结果直接挂钩。

3.工资报酬须为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键职位簇和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理回报

以员工发展通道为基准的薪酬体系的再设计

以员工发展通道为基准的薪酬体系分为四大内容分别为：职位等级及发展通道的设计；薪酬等级的设计；新旧薪酬体系接轨办法；职位等级、薪级调整办法。

（一）职位等级及发展通道的设计

1、职位类别的划分

公司所有职位中，划分管理、专业技术类、后勤事务、技能作业及业务类五个类别，各职位类别包括的职务和岗位范围。

2、职位等级及发展通道的设计。

3、职位等级能力标准

岗位任职条件是岗位任职的一般能力要求或最低要求，等级能力标准是在岗位任职需要最低要求和最高可能上划分出等级，主要是考虑各个台阶员工能力特点，突出核心能力贡献区，专业技术类及技能作业类职位等级能力。

（二）薪酬等级设计

公司建立与职位等级相对应的薪酬等级,薪酬等级由薪等和薪级决定，薪等由职位等级决定，每个薪等包含若干薪级。根据职位等级的划分，公司划分为十七个薪等,一到八薪等中每个薪等中包含二十个薪级，九到十四薪等包含六个薪级，十五薪等包含三个薪级，十六薪等不分薪级。薪值在各个职位等级之间保持一定的等差和级差。

（三）新旧薪酬体系接轨办法

1．把原薪酬级别转变为现薪酬等级：先根据以前的受聘专业级别选相应的职位等级，然后根据其以前薪酬数按就近、工资不低于以前原则选定职位等级中的薪级。

2．把原薪酬转变为现薪酬级别后，公司根据职位等级能力标准对后勤事务类的岗位、专业技术人员及技师进行重新评价确定其职位等级，并对薪酬进行重新调整，调整办法见下文。

3．新进公司薪酬确定程序为：首先确定其职位类别，根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级。

（四）职位等级、薪级调整办法

1．职位等级调整：每2年公司（或总裁需要时）对专业技术人员、技师进行评聘，根据聘任后的结果重新调整职位等级，一般为：20%聘任职位等级提升，20%聘任职位等级下降，60%聘任职位等级不变，薪级不变。

2．薪级调整：公司每年组织进行全员绩效考核，根据年度考核结果20%人员薪级升1级，10%人员薪级降将1级，70%人员薪级不变。薪级调整时职位等级不变。总裁也可根据实际情况给绩效优秀人员予特升,升级级数不限1级。

3．职位等级在九级以上的设基本薪酬等级，初聘人员按基本薪酬等级套入。从九岗降至八岗时，就近套入薪级，然后再降一个薪级。

4、职位等级破格升级：在专业领域取得特殊成就或给企业造成突出贡献者，可本人申请、主管领导推荐或人力资源部提出候选名单破格升级。申请破格升级的员工要提供真实有效的证据，经总裁批准后执行。破格晋升不受规定年限限制。

5、晋升（薪岗，薪级的提升）资格的取消：对该年度企业重大事故负有直接责任并受到相应处分的员工，取消该年度晋升资格。

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