中小企业的考核体系应该如何构建？一般由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，各自的考核内容不同,考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同.分为三个考核单元，既便于实际操作，也容易让员工理解接受，可以实现各项考核的真正落地。
　　为何构建中小企业考核体系
　　为何要构建这个考核体系？有三个方面的原因:
　　1、考核很重要
　　从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说，没有考核，管理就很难到位,考核是有效管理的重要手段.有一句话,叫“企业大事，奖惩二字"，这是中石化一位总经理助理说的，他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。“企业大事，奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性,也说明考核的重要性。
　　那么，中小企业有没有必要建立内部考核体系呢？回答是肯定的，有必要,很有必要。主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变;二是通过考核的实施,来提升中小企业的整体管理水平。所以，加强考核，是中小企业加强内部管理的需要。
　　2、形势很严峻
　　中小企业面对着什么样的形势呢？根据国家统计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿。民营企业的巨大作用，可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50％以上,民企创造了国家60%的产值，民企提供了全国就业岗位的80％。从这些数据我们知道,民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲,国家对民企不会“见死不救”.
　　但是，我们也应该看到，当前的企业,尤其是中小企业，日子都非常难过,破产倒闭、老板跑路的消息接连不断.昨天看到一篇文章说，中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。问题不会这么严重,但形势的确非常严峻。面对这样的局面，中小企业必须一方面抓业务，一方面抓管理，在这个冬天里要“熬”，谁能“熬”到最后,谁就是胜利者.这也就是说，形势逼迫中小企业不得不加强管理.
　　3、内部困难多
　　刚才我们说全国大大小小的民企有1300万家，在这1300万家企业中,绝大多数都是中小企业，那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢？我认为,突出表现为四大压力：一是安全生产的压力，二是环保的压力，三是资金的压力,四是人才的压力。
　　另外，中小民企还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题.这四大压力和四大问题，在中小型企业,尤其是中小型制造企业，具有一定的普遍性。
　　国家不会“见死不救"是国家的事,但民企不要死掉却是自己的事。对于中小型企业来讲，绝对不是互联网＋那么简单，结构如何调整,产品如何换代，管理如何升级,在当前形势下，显得尤为重要、尤为迫切.
　　在这样的外部形势和内部问题面前，中小企业真的到了应该重视管理的时候了。要重视管理，就应该重视考核；要重视考核,就有必要把考核体系建立起来，切实解决考核不到位的问题，解决管理不到位的问题。
　　考核体系的三个构成单元
　　(一)绩效考核单元
　　我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作:一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤.
　　1、做好一个定位
　　做好一个定位,就是做好绩效考核的定位,这个定位有两层意思:一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是,绩效考核的目的到底是什么？
　　第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢?绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容,凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的,放到行为考核里去;属于专业方面的,放到专业考核里去.
　　第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的,有的说,是为了提高企业绩效；有的说,是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说,是为了让战略落地.对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配,说白了,就是怎么把钱分好。
　　我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。
　　从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨:一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配,我们还有没有比考核更好的手段?二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面,我们又怎么来解决那些具体的实际问题?
　　这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的.华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部,二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难.阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因:一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
　　要把钱分好,就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法,我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位,并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的,所以,要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
　　所以我认为，通过绩效考核,实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题,绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白.
　　绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题,就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发,进行绩效考核方案的设计，否则,绩效考核或者流于形式,或者难以推行.我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
　　2、打好两个基础
　　有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计.
　　(1）做好定岗定编
　　为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题:一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡.二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
　　现在的市场形势下,作为制造企业来讲,生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样,定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次.我们公司每年都进行一次编制定员的修订,尤其实施绩效考核以来,更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。
　　（2）搞好薪酬设计
　　前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩.所以,要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择.
　　薪酬结构问题,一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的,与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好,因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。
　　对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。
　　我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制.前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化,就是在生产岗位缺编的情况下,基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编.
　　3、提供三个保证
　　要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证.这三个保证:一是成立考核委员会,二是建立相关表单,三是把握系统平衡。
　　（1）成立考核委员会
　　为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会,当然,这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核.考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组.
　　应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责.具体的考核实施,应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力.
　　这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核,还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此,要把企业的各项制度建立起来,这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
　　（2）建立相关表单
　　与绩效考核相关的表单,有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。
　　这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定,并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责.生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
　　为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
　　为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题.
　　(3)把握系统平衡
　　把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则,也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面:一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡;三是个别考核单元之间的平衡。
　　职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数,与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩"。
　　生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法,可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整,还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。
　　个别考核单元的平衡,有两种情况可能发生:一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化,导致产量激增或锐减.对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。
　　另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核,工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
　　作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区,相距也不会太远,因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。
　　搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均,不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”,都要在年底或合适的时候,该给的给了，该扣的扣回。
　　4、重视四大步骤
　　有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么,还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤:一是制定考核方案,二是确定考核指标,三是明确考核标准，四是开好考核会议。
　　(1）制定考核方案
　　绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意,还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
　　绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则,二是考核形式,三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序,六是考核周期,七是考核数据来源，八是数据审核部门.另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则,以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求.
　　除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人.
　　(2）确定考核指标
　　根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化"，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。
　　从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标;三是，特殊考核指标.无论是生产系统考核指标,还是职能部门考核指标,均以不超过15项为宜.
　　生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等.如果一个分公司存在多个业务板块,就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施.
　　对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务.
　　对特殊的考核指标，可以这样理解,凡是企业特别重视的事项,都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要,这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待.
　　考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义;设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平;三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。
　　各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查,然后上报考核委员会审定.同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况.
　　这里也特别强调,不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。
　　(3）明确考核标准
　　考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。
　　对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同,具体的考核指标是不一样的,但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”.也就是说，“产量"是核定计件工资的唯一指标,其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目,而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖,达不到扣奖。
　　对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的,完不成就要接受处罚。
　　对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准.对事故的扣罚,或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调,各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。

（4）开好考核会议
　　考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议,并对提交会议的考核问题进行研究决策。

（二）行为考核单元
　　行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。
　　行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度.
　　规章制度一定要具体,要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的,因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律,其他的行业未必这样做.处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面,就特别强调了这个问题。
　　为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核?有四点原因：
　　一是,考核应该越简单越好,能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。
　　二是,行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。
　　三是，员工个人的行为问题,应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响,跟着受处罚。
　　四是,规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；绩效考核,会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。
　　鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。
　　(三）专业考核单元
　　在管理实践中,我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价,譬如对一个项目实施效果的评价,譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等.
　　对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的,就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人"的考核.专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。
　　专业考核,由专业考核组负责,根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。
　　专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标,对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题,进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。

考核需要注意的五大问题
　　我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。
　　1、不要认为考核无所不能
　　无论是绩效考核,还是行为考核,还是专业考核,考核只是一个管理的手段,考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系,其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；进入发展期的企业，应该重视绩效考核；进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业,无限夸大绩效考核作用，其实,绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理.我们应该清楚，绩效是干出来的,不是考出来的。
　　2、绩效考核不等于绩效管理
　　绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核,是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理,是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则.在企业内部,我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中,在你的方案里,在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。
　　3、不要把考核揽给我们自己
　　考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业,可以成立考核委员会，下设几个专业考核组;小一些的企业,可以成立考核领导小组,让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道,我们再强势，如果没有其他部门的配合,这项工作肯定做不好.这也是这些年自己体会最深的一点。
　　4、绩效考核的周期不宜过长
　　绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩,起不到及时激励作用.企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行,可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言,可以随时进行检查，忙的时候可以松一些,把业务做上去;闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓.行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。
　　5、绩效考核的指标不宜太多
　　有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装,这是对绩效考核认识的误区。绩效考核,一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为,作为绩效考核的内容.考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

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