人才高质量发展与人力资源高效能开发

“十四五”的核心关键词是着力提升发展质量，与之相匹配的是人才的高质量发展。没有人才高质量发展，不可能真正实现经济高质量发展。而人才高质量发展的核心是什么？是高质量创新人才的培养和人力资源的高效开发与应用。从企业角度，如何实现人才高质量发展？如何提升中国企业的人力资源效率？在操作层面主要有以下六个方面。

（一）确立人才发展的长期价值主义与创新向善的理念

在“十四五”时期，人才的高质量发展首先要以人才发展的长期价值主义与创新向善这两个价值观为基点。

1、提高创新人才对创新发展的贡献度

以往中国社会经济发展的历程中，我们主要是秉承“人才以用为本”的理念。这种理念的践行，提高了人力资源开发与利用的时效性，而在未来，则应从“人才以用为本”进化到人才发展的长期主义。这需要由追求人才规模发展到追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用到长期培养发展，真正去支撑企业战略目标的实现。尤其是在加大技术创新的同时，对创新人才与高质量人才加大投入，制定创新人才和顶尖人才的特殊培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设。

未来，企业顶尖人才竞争将更加激烈，如何吸引留住顶尖人才，提升人才量级与人才价值创造能量，如何提高人力资本对企业增长的贡献度？创新引领与人才驱动，就是要提高人力资本对企业成长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。

2.确立创新科技向善的价值观，“科技为人，以善天下”

企业家与创新人才要确立创新科技向善的价值观，不作恶是行为底线。现在很多互联网企业靠单一的商业模式创新，某种意义上这只是赚钱的工具，是把别人打倒的竞争手段，而没有回归到真正为客户创造价值、推动社会的文明进步和为人类谋幸福的初心。

数字化转型升级已成为中国企业的核心战略，海量的大数据、算力、算法己成为许多企业要致力于打造的新核心能力，但中国企业数字化战略实施所面临的最深层次的问题和障碍是什么？最让人忧虑的是什么？我认为不是钱的问题，不是投入不足、力度不够的问题，而是数字化创新的核心价值观与道德伦理底线的缺失。一些企业基于数字化的商业模式与科技创新没有魂，这样的数字化，骨子里没有人文关怀和善。核心价值观的缺失导致创新不是向善，在某种意义上是作恶。所以不在于定义蚂蚁金服是否是高科技公司,而在于蚂蚁金服的赚钱模式是否违背常识，蚂蚁金服的创新是否向善。

很多企业仍然在滥用创新与大数据，无底线的经营，打着科技创新的旗号扼杀创新。互联网企业大部分所谓的创新，本质上还是抄袭、模仿，没有真正意义上的原创。一些拥有大数据的公司，毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活；某些公司利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。导致现在很多企业都是有数据无洞察，有理性无温度，有效率却没有为人类带来幸福感。

大数据一方面带来了效率的提升，另一方面也带来了社会的不安心理。人变成了一个玻璃人，所有东西都是透明的，所有行为都被大数据所监控，实际上人是没有幸福感的。未来，有可能人都生活在玻璃柜里，本质上都是动物园的“动物”。这样的大数据发展下去，如果没有人文关怀，不关注对个人隐私权的保护，无底线泄露个人隐私的话，就不会带来人类的进步和幸福。

因此，我们要呼吁：互联网企业科技创新、商业模式创新要向善。一方面，充分发挥这一轮新科技的巨大潜力，让它惠及大多数人的生活，解决传统社会的种种痼疾与难题，促进社会进步，帮助人类变得更强大、更幸福、拥有更好的未来和数字文明。

另一方面，要确保新科技被善用，而不是被滥用，甚至被恶意使用。在商业回报之外，科技公司的产品与服务必须兼具公共价值与社会视角，对于新技术产品与服务带来的各种负面效应，科技公司必须承担相应的责任、提供解决方案。 

企业家们对这一点还是有深刻认识的。腾讯在前两年就把核心价值观改为了“科技向善”，就是要技术为善，避免技术作恶。OPPO的老板也提出来，“科技为人，以善天下”。

（二）提质增效，提高人均效能，提高人才的劳动生产率
从人力资源角度看，数字化人力资源管理带来的最大贡献，是基于数字化精准选人，精益化用人，高效能开发人。基于数字化，我们不仅可以优化组织结构，压缩管理层级，合并职能，实现减员增效，优化业务岗位，还可以创新劳动组织方式与创新工作场景体验，激发员工的工作投入和干劲，提质增效。

但是，对企业来讲，人力资源效率提升要从过去粗放式的人力资源管理走向精益化人力资源管理，剔除人力资源的浪费。未来人力资源管理的目标是让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。

现在，不管国企、民企还是其他大中型企业，所面临的最大问题都是人浮于事，忙闲不均，忙的人忙死，闲的人闲死。同时，忙的人忙得没有价值。许多人每天都很忙，很辛苦地加班，但实质上都不创造价值，而是在相互制造工作，相互提供就业岗位，相互折磨，没有回归到让每个人成为价值创造者的原点。所以这两年我们在企业做咨询的一项重要内容，就是压缩层级，撤并机构，确立挑战性绩效目标，减员增效，五个人活，三个人干，拿四个人的工资。从做的几个案例看，把人减掉25%左右之后，企业照样很好地运转。

现在设置的很多专业，只是在专业职能层面上折腾，没有真正上升到战略、上升到业务体系，没有真正去支撑企业组织运营效率的提升。中国企业组织效率的提升空间非常大，尤其我们在和世界级企业做比较时，最大的差距就是人均效率。华为现在人均效率是400多万，平均工资能拿到将近80万。随着人工成本越来越高，要抵御人工成本的压力，就只有一条出路：提高人均效率。

只有提高人均效率才能提高员工待遇，才能吸纳、培养高素质人才，才能提高企业人才竞争能力。所以，中国企业，包括国有企业、民营企业，面临的核心问题就是人才如何提质增效。

（三）创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能
现在企业都意识到人才重要，并不断加大人才培训发展投入，但问题是许多企业人才培训发展投入与企业人才战略与业务发展需求相脱节，培训内容陈旧，手段落后，不注重人才投入产出效能，往往为培训而培训。员工不愿学，学了耽误时间，浪费培训学习资源，没有真正回归到如何去为企业创造价值，如何以人才学习和发展计划推动企业转型升级，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地，管理改进真实发生，同时让最优秀的人才培养更优秀的人才。

（四）提高人才配置与人才结构的效能，让“之字型”与“火箭型”人才并存

在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？

人才，一方面是走“之字型”道路。这毫无疑问。中国企业任职资格管理有二三十年的历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。这在某种程度上，又约束了年轻人的成长和提拔空间。比如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。如果没有这么多资历，不爬这么多坡，就走不到这个位置。

华为为什么提出搞研发的人35岁不能提拔，45岁要强制退休，其实就是因为按照任职资格去走，确实约束了很多企业家人才和顶尖的创新型人才。我到央企去给他们经营班子培训，一看领导班子，全是我这个年龄的，我就觉得没戏（众笑）。但人家也很委屈，说：彭老师，你看我们都是部级单位，升到副部级没有55岁都到不了。我说，55岁离退休其实不远了，怎么有创新激情？所以我认为中国未来百分之八九十的人才还是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至连升三级，以利于企业家人才和顶尖技术创新人才的发展。

我在研究中国航天的人才机制的时候，发现当年像张庆伟、袁家军这种优秀人才，研究生毕业一年就提副处，两三年升正处，三十几岁就破格提了院长了。如果是现在，不熬到四五十岁根本不可能有这种机会。“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时也约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，让“之字型”与“火箭型”人才并存，允许破格提拔年轻人。

（五）提高人才协同与组织赋能效能，放大人力资源能力

人才效能的提升有赖于人才的协同效能，与组织为个体、团队的赋能。
首先，协同产生团队价值与组织整体价值。这就需要企业以客户为中心，拉通流程与组织，基于客户价值实现内外价值链的高效协同。其次，建立组织资源池与赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。第三，强化知识管理，个人知识公司化，优秀做法复制化，建立共享知识与协同机制，放大个体人力资源效能。

（六）提高人才创新成果的转换效能

这个时代，要重视用客户价值，量化人力资源价值创造及人才创新成果效能，从而提高人才价值创新及人才创新成果的转化效能。

中国现在很多企业都在加大对技术创新的投入，但问题是，很多技术创新都是实验室成果，只能写在专利上。中国专利现在确实是全球第一，但使用效率也是全球最低，专利转化成社会和科技成果的转化率依然是全球最低！

我们应该如何创新人才成果绩效评价与激励体系，来培养技术商人，推动创新成果市场化应用与转化？回答好这个问题，是人力资源效能提升，也是人才高质量发展非常重要的一点。

人才机制创新与人才灰度管理

“十四五”是实现经济动能转换的关键时期，动能转换就是要实现创新驱动，而创新驱动本质上就是创新人才驱动与人才创新价值激活。

如何激活组织人才价值创造，如何培养创新型人才，如何驱动创新型人才，如何对创新创业人才给予高度关注和精心规划，如何通过机制创新和人才灰度管理思维，去包容人才缺点和创新性失败，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，这是未来我们中国企业需要关注的点。否则，创新引领、人才驱动是不可能的。

（一）宏观层面：深化教育体制改革，呼唤企业家精神
首先需要呼吁整个教育体制的深化改革，教育体制绩效文化导向的改革。要使创新人才脱颖而出，宏观层面要从教育着手。现在的教育体制不是真正培养创新创业人才，而是还停留在追求人才数量和规模，没有真正追求质量和品质。中国博士数量全球第一，硕士数量也是全球第一，所发表的核心刊物论文数量恐怕也是全球第一，但真正有质量的文章有多少？真正培养出来的顶尖创新人才有多少？这些问题需要我们认真反思。
二是要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护。创新精神是企业家精神的核心。在“十四五”规划实施期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要点。我认为保护企业家精神首要的一点是要呵护企业家的创新创业精神，尊重企业家个性，包容企业家的缺陷。企业家都是有个性的，唯有偏执狂才能成功。不能因为企业家的一时任性就把一个企业打死了。

（二）企业层面：激活组织人才与价值创造

一是通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力。

二是为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容，尊重个性，充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。现在提倡创新，就更要强调活力型组织氛围。

三是从管控为主到自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。
我一直认为人的潜能是无限的，关键是通过什么方式来激发。按照禅宗所讲，人人都有慧根，人人都可以成才，关键看能不能激发你内在的潜能。

人才机制主要包括：文化价值观牵引机制，人才选拔任用机制，薪酬激励机制，竞争淘汰机制，信用授权机制，还有现在很缺的一个机制——监督廉洁机制等。我把“权、责、利”，改成了“责、权、利、能、廉”五方面。企业不光是想清责权利的问题，人才能力发展固然重要，内部监督廉洁系统也很重要。

（三）人性角度：人才的灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败

从人性角度讲，人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体，善与恶是一体的，不可分离的。对于人才，一是企业要有包容文化。用人就不能简单地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理，人无完人，金无足赤，对人不能理想化，优点突出的人缺点也很突出，也很个性，所以要包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。现在整个干部制度、人力资源管理面临的最大问题就是不包容失败，不允许失败。从任用人才角度来讲，不能求全责备，黑白分明，用人要用“长板思维”，挖掘人的潜能，发挥长板优势，不要去补短板。缺陷就是美，你有缺陷才能让别人的优势找到存在的价值。

建立开放包容的组织文化，包容那些有个性、有缺点的“歪瓜裂枣”人才。真正优秀的创新性人才和企业家人才都是“歪瓜裂枣”。很多企业家喜欢用“奴才”，就会导致这个企业没有真正的战斗力，只有简单的执行力，更没有创造性的战斗力。这样的企业是不能打大战役，不能打大胜仗的。

我们既要有执行力又要有包容性，包容人才的个性。人才是在成功与失败之中打出来的，真正要让人才到成功中找到经验与失误，在失败中吸取教训。所以说从泥坑里爬出来的人才是圣人，绝对没有完美的英雄。真正要实现创新驱动，就是要包容。企业家人才与顶尖创新人才，绝对不是靠任职资格选拔出来的.

人才结构优化与人才供应链

“十四五”战略规划实施期，战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，人才结构的优化与新人才供应链的打造是“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一。

如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求？

第一，优化人才年龄结构。从企业角度看，许多企业经营管理层，以及核心技术创新骨干队伍年龄结构老化。未来，中国需要优化人才年龄结构，重新回归到老中青结合。我们人才年龄结构太平台化了，教授基本上是一个年龄段的，副教授、讲师也是如此。其实人才年龄是需要混序的。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划的培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才“之字型”发展计划，又要有“火箭型”人才破格培养与选拔计划。

第二，优化人才知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业要走出经验曲线，创新成长。现在很多老师的知识结构是滞后于一些企业的，而很多领先型企业的知识结构滞后于整个企业实践。这种状况下，如何进行新一轮全员认知与思维的革命？如何进行经营管理与数字化技术知识的大更新？如何进行全员基于数字化与智能化的认知更新？这是现在数字化转型所面临的最大问题。同时也要看到人才跨界组合与融合，人才新的能力发展，和人才供应链的问题。

人才经营者思维与人力资源客户化、产品化

在未来3-10年里，人力资源管理需要真正通过数字化实现跟业务的链接，真正深度参与到企业的业务活动，因为数字化的核心是人才业务活动的数字化。

（一）人才经营者思维：跳出专业职能的一亩三分地，多思考“人”的问题

目前，人力资源信息化与数字化还是游离于企业经营，自成一体，往往在自娱自乐，没有真正与整个企业的业务融为一体。所以人力资源管理要跳出专业职能层面，不要局限于原有的“一亩三分地”，要像企业家和业务经理一样去思考，多思考“人”的问题。

（二）人力资源客户化、产品

实现人力资源客户化、产品化，需要确定人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，真正构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，将人才当客户，将人才服务产品化，加大对人力资源产品化的研发投入。
腾讯人力资源部有专门的技术创新和产品研发部门。人力资源管理将来有两个经理非常重要，一个是HR经理，相当于客户经理，还有一个是产品经理，相当于技术创新经理。不仅需要卖产品，也要卖服务，而且随着企业人才的社会化，内部人力资源服务平台也会走向社会化。人力资源管理必须要有交付水平、交付质量、交付体验等新的KPI。

（三）人才管理客户化

人才管理要实现客户化，首先要立足于专业性，更重要的是，要有场景思维。尤其在人力资源数字化以后，我们所面临的是工作场景的革命。我们既要利用数字化，又要让员工有好的体验感、共情感、场景感。这确实给人力资源管理提出了全新的挑战。

另外，现在面对新生态员工，如何提高他们的参与感、荣誉感，如何用好游戏模式和积分制，如何对所做的每件事情进行认可，需要我们人力资源管理有整体系统化的思维，有产品线的思维。

人力资源部不光是SSC定位，不光是做数字化平台的问题，更重要的是要做SDC，就是产品化，以用户为导向，以人才和创造价值为理念，打造人才供应的产品线，赋能产品线，还有员工服务的产品线。

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