企业绩效考核现状

改革开放以来我国市场异样庞大，尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫，难以计数，虽然良莠不齐、规模不同庞大，可是大多数仍是处于发展阶段，各类企业制度也在建设当中。国内企业大多数已经成立绩效考核制度，很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手腕上，可是绩效考核是不是发挥效用、考核结果是不是有效利用却需要沉思。

对于国内企业，诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已是成立了相当完善的人力资源制度，且正向国际化集团靠拢，其他如华为、联想等著名的行业领袖企业，它们的企业各类制度已经成为行业标杆。可是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数，各类中小企业才是我国企业的主体。但是对于绝大多数国内中小企业、部份大型企业，因为规模、技术或其他因素并无成立规范的、科学的人力资源管理制度，包括绩效考核制度。所以整体来讲我国绝大多数企业在人力资源管理上并无真正地走上国际化、规范化、科学化的道路，并无形成一个良好的制度体系。

我国企业绩效考核现状可以分为三类：

第一类就是大集团、大企业，这种企业的绩效考核已经和国际接轨，并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合，考核结果能够有效地被利用。这种企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方式，而且考核结果和企业战略、使命和提升员工绩效相结合。这种企业有着完善的绩效管理体系，能够和其他人力资源管理手腕紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好地支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。

第二类企业即国内绝大多数中小企业。这种企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化。这种企业已经熟悉到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩，改善企业管理。可是因为技术、资金、规模等因素，这种企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等方方面面都存在或多或少的问题和难题。

第三类企业的绩效考核流于形式。这种企业的绩效考核有可能是进程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。

企业绩效考核中存在的问题

上述第二类企业是我国国内企业的主体，下面来分析这种企业在绩效考核中存在的问题。纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方式、绩效考核制度和考核结果的运用上来看，普遍存在以下问题：

1、绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节

先进的人力资源管理理论以为绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力表现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必需成立一个统一的业绩评估及鼓励体系以维持个人行为和公司战略目标的一致性，而且为公司创造更高的价值。

但是就目前国内企业的实际情况来看，大多数企业并无将绩效考核看做是企业经营战略和经营目标实施的工具。很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或只是将绩效考核当做检查工作完成情况的工具，很少有企业将企业的绩效考核看做实施企业经营战略、完成经营目标、培育员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯计划的工具。

绩效管理的主要目的应该是用来帮忙员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标，而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手腕，可是不该该是绩效管理的主要目的。绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的，这样就会致使企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入邪路。这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上，并无上升到绩效管理的层面。要知道没有绩效管理，是不可能很好地进行绩效考核的，绩效考核结果也不可能取得有效的利用。所以大多数企业在绩效考核上，没成心识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略将绩效考核作为战略实施的工具。

所以说绩效考核没有表现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题，也是最严重的问题。

2、绩效管理理念上存在误区

绩效考核是指通过科学的程序、方式和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效管理与薪酬管理愈来愈紧密结合，绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具。

绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并非断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方式之总和。

绩效管理的主要目的应该是用来帮忙员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标。而目前大多数企业在绩效管理的认知上并非科学，首先在对于人材上的理解就不够到位。目前国内关于人力资源管理上的先进理念以为，员工这种人材资源对于企业来讲也是企业的客户，企业应该把员工看成企业的客户来经营。

从企业创造利润层面上讲，企业的经营需要提供优良的产品与服务，为顾客创造价值、带来效益，使顾客满意，进而带来顾客忠诚，最终实现企业的可持续性发展。从这个层面上讲企业是在经营顾客。

从企业对员工的管理层面上讲，企业从人力资源开发与管理系统动身，提供人力资源产品服务，关注的是员工需求取得知足、个人价值取得实现，进而提高员工满意度，最终提高员工生产率和员工素质。从这个层面上讲企业是在经营人材。

目前大多数企业都是停留在经营顾客层面，没成心识到经营人材这个层面。要知道若是企业经营人材成功了，就可能为企业在经营客户上带来庞大的成功。而这些企业里面，对于绩效考核的熟悉并无上升到绩效管理的层面。因为对于人力资源的理解不到位，所以大多数企业在绩效考核上，没成心识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略经营人材层面，乃至在经营人材、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标。这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手腕的时候，就会轻忽企业整体的经营战略和经营目标，只是具体地为了薪酬发放或是奖金分派的目的而进行绩效考核。要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的，而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分派。

3、 注重考核、忽略管理

员工为何需要绩效管理？这是在绩效考核进程中很多管理者与员工一直存在的疑惑。对于员工来讲，参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标，参与目标、计划的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导、与认同，获取消除误解、解释原因的机缘。可是目前国内大多数企业里面，管理者在实施绩效考核进程中，并无从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中。当企业绩效考核实施结束以后，员工没有感觉绩效考核给自己带来了工作能力和工作绩效上的提升，反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而致使员工压力的增大，绩效考核反倒成了员工在工作中的一种负担。久而久之，员工会对企业进行绩效考核产生不满。这样企业绩效考核实施都困难，谈何绩效管理。

4、绩效考核未形成考核制度，考核机制存在问题

目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的，很多企业可能有着一套绩效考核指标，也有着绩效考核方面的相关规定，对于考核主体、考核方式和考核结果如何运用方面也有着规定，可是这些规定没有形成一个完整的体系。若是企业的组织结构或是企业管理者发生改变，企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变以后的企业。

另外企业的考核机制也存在问题，主要表此刻考核指标的设置上。很多企业在绩效考核指标的设置上主如果按照职位职责设置的，可是在考核实施进程中，极可能按照考核者对员工的印象进行考核，而不是按照职位职责与员工的职责履行度进行考核。何况仅仅按照职位职责来设置绩效考核指标是不合理的，绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源，比如不单单上上级对下级的，也应该考核同级之间的彼此考核、客户对员工的考核和员工对自身的评价。

5、绩效考核方式不科学

目前国内企业在绩效考核方式上存在的问题有：

（1）未重视工作分析

工作分析可以说是所有人力资源管理手腕实施的基础。而很多企业并无科学合理的职位工作分析。有些企业可能针对每一个职位有职位职责说明书，可是对于该职位却没有准确的工作分析，而职位职责说明书是成立在工作分析的基础之上的，所以说这种职位的职位职责说明书极可能与该职位的实际工作任务相脱节，这样针对该职位的绩效考核也就不可能做到科学合理。

（2）考核方式离开企业实际情况

很多企业会引进国际大公司常常利用的考核方式，比如平衡积分卡、价值增值法、360度绩效考核方式、标杆基准法，可是企业在利用这些方式的时候只会照搬照抄，而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素，这样很可能使得绩效考核流于形式，没有达到绩效考核应该具有的作用。

（3）考核者的心理作用

由于我国传统文化和观念的影响，许多考核者在考核进程中将心理情感因素作用于考核实施进程，进而影响到考核结果，使得考核结果存在不公正、有误差，虽然大部份考核者都以为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正，但在实践中却适得其反。咱们需要明确的是出现这样错误是成立在企业考核制度不健全的基础上的。

（4）考核指标不合理

很多企业在设置考核指标的时候经常常利用“优秀”、“良好”、“合格”或是“满意”、“大体满意”、“不满意”等等类似的辞汇，试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢？所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化，这也是大多数企业中普遍存在的严重问题。

对企业实施绩效考核的建议

1、明细考核目标

绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力表现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必需成立一个统一的业绩评估及鼓励体系以维持个人行为和公司战略目标的一致性，而且为公司创造更高的价值。

企业要始终明确绩效考核并非仅仅是绩效考核，而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面。绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标。

2、做好基础和保障工作

（1）基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位

企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清楚、正确的熟悉，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和生效都将产生超级庞大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分派问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度和对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得相当重要。

各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的进程，各级管理者责任是不是明确，对于责任承担的是不是到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。

（2）  基础和保障之二：绩效管理的制度保障

绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必需予以制度化、规范化.

3、明晰责任承担

高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，高层管理者需要制定、转达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准和所遵循的价值观；提倡正确的绩效行为，营造良好的绩效气氛；自上而下推行绩效双向许诺制（绩效是员工对企业的许诺，薪酬福利是企业对员工的许诺，所以绩效许诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。

业务领导（中层）是实施绩效管理的主体，是企业绩效管理的实施者，是员工绩效的合作伙伴。其管理责任贯穿于绩效管理全进程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培育开发、监督改良、强制退出等）；帮忙员工制定绩效改良和能力提高计划，并跟踪检查辅导。

员工是绩效管理的最终参与者，是个人绩效的自我管理者。员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方式，提出所需支持和帮忙；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申述，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改良和能力提高计划。

人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，是绩效管理的监督推动者，是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和大体原则，成立绩效管理的框架体系，保护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理进程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮忙员工深切理解和实践绩效管理理念：帮忙各级管理者掌握绩效管理方式与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，成立系统化的鼓励约束机制，监督企业内部绩效管理的推动。

4、经营人才的人力资源管理价值取向

转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手腕来讲都是极为重要的。员工是客户，企业要转变人材理念，要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务。实现对人材的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，知足不同层次不同员工的需求，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务精细化组合管理。

5、选择科学合理的考核方式

树立正确的绩效考核理念以后，需要对考核方式进行慎重选择。选择考核方式的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素。考核方式肯定以后，最重要的是考核指标的肯定。

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