人力资源绩效薪酬管理概念

全球科技发展和激烈的中美贸易战正在重构经济结构,企业经营管理策略也发生了一些变化。人力资源管理薪酬管理模式能否满足企业组织和战略的需求,能否满足企业员工实现自我价值的需求,关系到企业的可持续发展和在行业之间的竞争力。

人是企业组织要素,贯彻战略目标本体,所以人才是企业发展重要的制高点。企业需要获得卓越人才,绩效薪酬管理必然成为企业人才发展战略重要支柱。为了衡量企业目标和个人工作价值目标,人力资源部必须把员工纳入薪酬管理体系,调动员工的积极性,为企业留住重要的人才,为企业创造经济价值。企业一切活动都是为了绩效,薪酬制度落实是企业实现战略目标和员工实现自身价值的体现。

绩效薪酬就是将公司整体的绩效目标分解到个人和团体绩效目标,而个人或者团体实现绩效结果为付酬依据。绩效薪酬一般适用于公司管理层,一线的销售人员,计件作业等岗位。薪酬结构分为:基本工资、岗位工资、绩效工资和各种福利补贴等,绩效薪酬是薪酬管理一部分。

绩效薪酬应具有特点:引导性、真实性、公平性、可比性、有效性。引导性就是优秀的企业会建立卓越的绩效薪酬管理,帮助员工提升自身工作能力,激发员工创造力,取得更高的绩效薪酬,促进企业实现自身发展目标;真实性就是指标真实反映部门和个人真实成绩;公平性就是评价过程和结果令人信服;可比性就是实现部门间的横向对比以及时间上的纵向对比;有效性就是绩效薪酬可以实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

人力资源绩效薪酬管理模式

薪酬绩效管理主要是以结果目标为导向进行评估,企业公司经营可以通过整体战略任务层层分解为个人目标任务,让员工收入报酬和工作目标挂钩,企业不用提前支付薪酬,绩效事后评估可以达到企业节省成本的效果。

如果任务分解和绩效考核合理,员工会感到很公平,从而调动员工的积极性,任务完成效果也就很明显。

如果绩效考核不合理,会导致薪酬的浪费,无法激发员工的工作热情或者无法拿到满意薪酬,消极怠工。

绩效薪酬管理模式按照公司架构分为:个人绩效薪酬管理模式、团队绩效薪酬管理模式、组织绩效薪酬管理模式。

1.个人绩效薪酬管理模式

个人绩效薪酬管理模式是指将个人薪酬模式与工作绩效挂钩,鼓励员工之间的竞争,最大程度激发员工的主动性,发挥自身创造力,一定程度上给公司带来创收,并将个人绩效作为企业薪酬管理必不可缺的一项。从岗位角度出发,根据岗位要求的工作职责,设置岗位职责指标,比如安全指标、研发创新指标等;从一个人素质角度出发,对员工个人所具备的能力和态度设置个人素质指标,学习能力、创新能力等。

员工提高个人能力可以更好地、持续地应对变化和创造价值,以此为基础设置个人成才指标如培训、员工学习深造等。

海尔集团将业务目标、公司目标和个人发展目标相结合,制定了独特个人绩效体系。海尔集团分解战略目标,要求个人做出业绩承诺,签订个人事业承诺书,落实了海尔集团实现公司目标和个人目标的一致性。业绩承诺包含业务目标和个人发展目标,管理者的业绩承诺还包含员工管理指标。

个人绩效划分为定量和定性两部分:定量是将绩效结果值同设定目标值的比率;定性是绩效结果同事先工作标准比较。同时将定期回顾辅导、季度绩效和年度绩效相结合,最后进行数字拟合形成PBC绩效五个等级结果:

非常出色的年度顶级贡献者、出色的高于平均的贡献者、胜任的扎实的贡献者、需要改进提高的最低贡献者和不能令人满意的员工,绩效结果会由部门经理进行审核。

2.团队绩效薪酬管理模式

团队绩效薪酬管理模式指根据团队整体的绩效结果确定团队奖励薪酬,然后团队内部进行二次分配。团队绩效管理要求企业团队工作与企业目标高度一致。这加强了企业和团队的关系,调动了团队与团队、个人与团队的协作能力,提高整体目标关注度,有很强的激励作用。

联想集团强调团队协作的业务,团队绩效好坏会影响着个人绩效,绩效采用团队绩效模式和个人绩效模式结合。团队绩效体现了公司注重整体效益,强调团队合作,增强部门项目组凝聚力,使大家迅速融入团队,为目标共同努力,实现共赢,创造更大的价值。

联想划分了PC业务、移动业务、企业级业务和云服务等业务,对于不同业务团队按照“利润中心”进行考核,然后体现在各个团队绩效。绩效指标组成有业务指标、经营指标和相关满意度。团队绩效分为季度和年考核,团队绩效结果最后由部门领导签字。团队绩效的薪酬最后由部门内部进行二次分配,二次分配有平均分配、岗位分配和个人分配,或者多种组合形式,绩效收A=PxQxG,其中,P是部门绩效权重;Q是个人业绩权重;G是岗位工资权重。

3.组织绩效薪酬模式

组织绩效薪酬模式依据企业整体经营绩效结果确定对个人的奖励,主要涉及企业利润分享、企业风险分享、长期奖励分红计划和股票相关长期激励计划等。利润和风险分享是按照企业达成利润指标,属于可变薪酬模式;长期奖金和分红是根据较长的业务目标考核达到的业务指标量化考核;股票激励计划是股票赠予和员工购买的持股,票面增值等。组织绩效薪酬模式可以增加员工对组织的归属感,激发员工的积极性,能够获得持久收益,有利于组织整体目标的实现和优化人员配置。

腾讯为了吸引、激励和保留优秀的人才,增强公司整体核心竞争力,制定了以经营管理行为和战略目标的统一,员工的绩效与组织绩效的统一,兼顾市场竞争和内部公平的基础上,以薪酬激励为导向,为员工提供了全面的富有竞争力报酬体系,包含年终服务奖,专项奖励、全薪病假、年休假、社会保险、商业保险、免费夜宵、婚育礼金、员工救助计划等,员工拥有职业发展体系和学习与培训。凡是腾讯的正式员工都会持有相应公司的股票,增强员工同公司的使命感。腾讯会对年度表现优秀员工会有年度奖金,另外在公司整体绩效目标基础上,对该年度完成或者超额完成绩效目标的团队进行奖励。   

新形势下人力资源管理绩效薪酬管理模式建议

1.良好的绩效薪酬应将个人、团队和组织相结合

一个企业经营活动的目标是与组织、团队和个人目标息息相关,构建合理的组织、团队和个人绩效薪酬,是企业一切经营活动目标实现的有效手段。良好合理薪酬绩效体系主要考虑三部分:公司组织的盈利程度、团队目标绩效和个人业绩。

实施组织绩效薪酬能加强员工对企业组织认同感和归属感。组织团队薪酬绩效体系站在发展制高点构建,即加强团队之间的竞争和协作意识。团队的目标薪酬可以量化到个人层面。团队内部二次绩效分配成果是个人绩效的结果,将在团队中贡献体现为个人薪酬水平,激发个人能动性,加强团队认知性。在实践中不断优化绩效薪酬结构比例,尊重员工价值,激发员工潜力,加强团队合作与竞争,实现公司目标与个人一致性。

2.良好的绩效薪酬标准需要清晰的市场定位标准

社会行业的不同,工作岗位角色的不同,绩效薪酬在薪酬体系中分布比例也不同。影响绩效薪酬有企业行业水准、企业等级、经营收入、经营成本、国际国内宏观经济等多种因素。企业在发展的不同阶段,其业务特点和企业战略重点不同,企业的绩效考核指标差别也很大。企业绩效薪酬定位要参考行业发展水平,分析历史薪酬水平和岗位效率质量的特征,确保企业员工更容易接纳的薪酬体系。企业通过行业咨询,同时借鉴和积累绩效薪酬权重的经验,有计划的在业务发展不断扩展的情况下,提高调整到业务的较高水平。在绩效薪资定位上,企业可以根据自身发展特征,选择领先策略或跟随策略。

绩效薪酬标准等级从职位分析、评价和薪资调查方面入手。职位等级绩效薪酬在个人分析上着重个人的业务技能、学历和资历。同时在业务分析和人员分析的基础上,根据部门职能和职位关系,确定薪酬等级关系。同时通过职位内容和工作要求,进行分析、评价职位的重要性、难度差异性,建立绩效薪酬差异体系。通过薪酬调查分析行业不同绩效薪资结构对比,利用不同职位和不同级别的职位绩效薪资数据,参考奖金和福利状况,分析长期激励措施以及未来薪资走势分析,制定并不断完善薪酬体系。

3.合理的绩效薪酬需要建立评价反馈机制

良好的绩效薪酬会加速企业经营发展,反之会阻碍企业目标的实现。一个公正绩效考核制度好坏需要不断诊断,对于不好的考核结果进行优化提高,对于优秀的考核结果进行推广。这个过程是需要持续动态双向沟通机制,即一方面是企业目标层层的分解,另一方面是团队和个人价值实现后的反馈。不断通过管理者考核评价和被管理的人员反馈评价,管理者不断完善组织团队个人考核薪酬绩效体系,促使员工不断地更加认同企业目标和企业文化。

绩效考核评价站在管理者角度进行评价,主要包含绩效目标和企业战略发展规划适应性,表现为财务资金的支出、资源配置、使用处置及其收益情况,绩效目标实现程度是否达到预先的产出和效果。考核者不断通过战略目标和营收,不断进行调整指标系数,旨在完成企业目标战略。这种评价往往具有片面性,忽略了员工的情绪态度。

绩效薪酬反馈是站在被考核角度进行评价,旨在强化良好业绩建立员工自尊,不断深入了解自己的优缺点来提高自我认识。绩效反馈主要是被考核者向考核者制定绩效提出相关建议,并对考核者产生一定影响,绩效评价是绩效反馈关键的一环。沟通可以多种形式:薪酬制度问答、面对面沟通、员工座谈会、满意度调查、BBS论坛等形式,其中绩效反馈的最有效的方式就是当面沟通。考核者根据个人当期业绩考核结果,倾听员工的声音,分析员工个性特点与确定改进的措施,帮助员工提高其绩效水平,同时管理者有效的制定下个月任务目标与员工相匹配绩效考核目标。

结束语

社会结构的改变和行业体系变革,每家企业所处的行业水平和环境不同、业务水平情况,自身收入不同,要求不能照搬其他公司的绩效薪酬模式,必须客观分析企业状况、行业环境和发展规划,重点个人绩效薪酬、优化团队和组织绩效,建立起符合企业自身特点的绩效薪酬管理制度。根据岗位管理者和个人沟通不断优化,实现个人能力价值提升和企业目标双赢