企业发展到一定规模以后必须有一套人员绩效考核评价系统，尽可能的客观公正的评价员工的绩效状况和能力状况，进而给予相应的薪酬待遇和职位。但是很多企业的绩效却做的一塌糊涂。

概括起来，发现是4个方面过于强调：

1、过于强调指标考核，而忽略体系和配套机制建立，没有从整体上布局规划，没有从战略上入手，仅仅是为了考核而考核，对公司经营业绩提升没有有效支撑；

2、过于强调考核结果，忽略对达成绩效的过程管控和及时检查跟进、查漏补缺、纠偏归正，一味追求考核结果的更好，这势必让被考核人刻意把目标定的低一些，考核结果其实并不能真实反应其绩效水平和个人能力。

3、过于强调奖金发了多少，而忽略了通过考核发现员工的短板在哪里，公司的问题出在哪里，内部管理和流程上哪里需要改进。

4、过于强调处罚，强调绩效结果不好要扣多少钱，要降职，要辞退。很多企业设置的绩效奖金是做减法，要么是从工资里抠出来一部分，要么是绩效奖金最多只能拿100%，没有向上浮动，只有向下浮动，不少企业这两种情况还兼而取之。这样员工肯定会认为公司是在想办法扣工资。

针对这四个问题，我提出了解决方案就是四个强化四个弱化：

强化体系弱化考核

我们都知道绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理的有效推进是一个非常庞大复杂的系统工程。考核不是目的，重点是通过考核发现不足，发现短板，发现问题，进而解决问题，达成绩效目标。如果只是一味强调考核，而忽略其他环节和相关配套机制的建立和不断优化，势必走入死胡同，其结局肯定是“填表打分走形式”，对于组织绩效的提升和员工绩效的提升毫无裨益，甚至适得其反，员工反感、抵触考核，积极性大减，经理层也不愿意再推，还不如不搞。

人力资源部门要结合公司的实际情况，包括公司的企业文化、管理风格、发展阶段、管理状况等，组织各部门参与，共同制定一套适合企业自身的绩效管理流程和标准，包括绩效目标设定、绩效辅导跟踪、绩效考核实施、绩效沟通面谈、绩效结果确定等。

人力资源部门千万不能闭门造车，要让各个部门都参与进来，这样他们才有积极性来推动本部门的绩效管理工作。当然，最好能实现在信息化系统软件上运行，这样大大提升绩效管理各个环节的运行效率和准确度。

强化过程弱化结果

只看结果只关注绩效成果的管理人员比比皆是，这本来没有错，因为绩效就是要看成果看成效，但是如果仅仅看结果而不去抓过程，如何能保证好的结果呢？德鲁克说，控制过程，缔造结果，就是这个意思，把过程控制好，结果自然好。正如产品的质量不是检测出来的，而是靠工人精耕细作精雕细琢出来的。

所以，为了保证有好的结果，管理人员要关注达成绩效的整个过程，确保每个环节不出纰漏差错，出现问题及时纠正，同下属一起分析没有做好的原因，共同探讨更好的解决对策，甚至组织相关部门、人员一起集思广益寻找更好的方法，形成行动计划和改进计划。

强化辅导弱化奖金

绩效的目的不是为了发钱，而是为了发现问题进而规避问题再发生，持续改进，企业绩效持续提升，员工不断成长，奖金自然而然就多了起来。

管理人员在对下属的绩效指标提取和确定、目标的反复讨论和确定、绩效目标实施计划制定、绩效目标追踪检查等过程中肩负着绝对的义不容辞的管理责任，及时有效的沟通反馈和辅导支持必不可少，如果管理人员对下属这些辅导工作都不做，月底就看员工达成情况给打分，这样的经理这样的领导是不合格的，既然你是他的上级，你就要指导他不断改进工作方法，达成更好的绩效，在这个过程中，下属的绩效也提升了，也保证了你所负责的团队的绩效，也支撑了组织绩效更好的达成，这是多赢的结果——公司多赚钱了，你的绩效奖金也多了，员工的绩效奖金也多了。

强化奖励弱化处罚

考核结果最直接也是最普遍的应用是和员工的绩效奖金挂钩，这里也有技巧，也是出问题最多的地方。很多企业在招聘的时候，没有考虑薪酬结构，对工资不进行任何拆分，只给应聘者一个总数，比如每个月1万元，然后他入职的时候才知道这10000元里面有2000元是根据个人绩效考核情况发放的，考核得分在100分才能拿到全额的2000元。于是，他当然认为公司是在扣工资了，这是在做减法，我们应该做加法，入职的时候就要告诉他，工资固定部分是8000，另外有绩效奖金，是按照绩效得分发放的，做的好，可能超过2000，最高能达到3000，做的不好，就没有2000，但是最低保证有1500。

我们应该多奖少罚，向上浮动的幅度大一些，向下的幅度小一些，光奖无罚自然不对，只罚不奖更是决然要不得。

（原创首发：张涛）