当下，人才密集型企业越来越多，特别是在高科技、互联网、金融、高端制造等行业，对核心人才高度依赖。如何设计一套适应业务发展、充分激发活力的激励体系，对公司尤为重要。利用“股权”对核心人才进行激励，一直被认为是最核心、最具效果的激励方式，是企业的顶层设计和发展的“核动力”。

我们在实操过程中，遇到一类共性问题：企业实缴资本高，或者净资产价格高，导致员工出资压力大。这种情况下还能不能做股权（尤其是实股）激励？下面以A公司为例，分享其中的操作经验。
本公司是地处某省会城市的一家高端制造业企业，对人才的依赖性高，公司股东决定进行股权激励，将核心人才团队作为“事业合伙人”。

但在执行股权激励的时候，却遭遇难题。原来，公司净资产近3亿元，假设以预期的20%股份进行股权激励，采用老股转让，核心团队需至少出资6000万元。如此大的资金，给核心人才团队造成很大的出资压力，因此完全采用现金出资的方式，将无法落地实施。经过综合分析研究，最后确定采用多种方式结合的“组合式”股权激励模式。

控股公司与子公司股权激励结合，实现“多层次激励”

股权激励基于“人岗匹配、责权对等”的原则，在什么岗位上、承担什么位置的经营责任，就在什么位置给予激励，使个人贡献与激励挂钩，避免激励错位造成“搭便车、大锅饭”。也即控股公司的核心高管在控股公司进行激励，子公司高管在子公司进行激励。因此，对于主要的中高层，要明确其职责定位，是“控股公司高管”还是“子公司高管”，基于其承担的主要职责，在控股公司、子公司、业务与项目公司，在相应层面分别给予“业务合伙人”或骨干人员股权激励，在业务与项目公司的激励类似于“项目跟投”和“净利润增量激励”机制。同时注意，须建立上下层级股份的流通调整机制，做到“可上可下”。这样做最大的好处，除了责权利匹配之外，就是子公司注册资本小，有利于员工出资。

某集团公司的三级股权激励结构（示意）

股权激励与虚拟股权/分红权激励结合

实股股权激励，需要按照法律规定出资，进行股权转让/增资的程序，进行工商变更。因此高管的出资压力较大，但真实股权的激励效果也是最好的，享有分红收益权、资产增值权、上市交易、参与决策等多种权利。虚拟股权、分红权激励不进行转让/增资程序，不进行工商变更，可以不出资，但仅享有分红权、资产增值权，不可以上市交易、不参与决策。考虑到高管团队的出资压力，可以将这两种方式结合起来。例如华为公司推出的“时间单位计划”（TUP），就是一种典型的“不出资”的虚拟股权。每年根据员工的岗位、级别、绩效，配一定数量的激励份额，五年为一个周期，无需出资购买，受激励的骨干人才不真正拥有公司股权，但可以借此获得分红权和股票增值收益。

可以将现金购股与认购期权结合起来

现金购股需要当下立即出资，出资之后即可按年度经营利润享有分红。期权不需要当下立即出资，而是给予认购额度，在达到预定目标、条件后，按照约定的价格、数量等出资认购，才能真正实现持股并进行分红，尽管无法当下立即实现收益，但出资灵活，可以多期、多批出资，适用于公司的情况。因此可以将股权、期权结合起来。目前较多上市公司采用“限制性股票+期权”的股权激励方案，即为此类。

出资认购股权与股东奖励股权结合

一部分由高管出资认购，另一部分在达到预定的目标、条件后，由现有的股东直接奖励股份。

设立激励基金

按照预先的约定，每年从公司利润中提取一定比例作为员工激励基金，购买公司股份，授予给高管与骨干人才。或者员工激励基金按照比例给员工出资配资，员工出资一部分，员工激励基金给予一定量的配套资金，购买股份授予高管与骨干人才。

其他多种方式解决出资压力问题

比如先实施虚拟股，获得分红后实际出资；先给予绩效奖金后实际出资；先外部低成本资金借款后分红偿还等。华为的股权激励采用虚拟股，员工也要出资，但是出资后即可享有每年高额分红，分红后公司又进行配股，员工用分红资金认购，出资压力较小，公司现金流也没有损失，如此滚动，逐年累计，最终实现了高额度、大范围的激励，成为业内标杆。

综合来看，与本公司情况类似的企业不在少数，尤其是对人才高度依赖的众多新兴产业企业。从实施效果看，“组合式”出资的股权激励体系的落地，对内可以激发干劲，使高管团队、核心骨干把公司作为事业平台；对外可以吸引人才，整合做大。同时以此为契机，公司可以引导内部管理改进，达到变革企业文化、激发员工动力的效果，为公司长期持续发展奠定机制和人才基础。